“说”在机关有讲究

“说”在机关，永远不会是信口开河。总的原则是，你职责范围内的事情是你最应该说也必须说的。超越职责范围的家长里短、是是非非，除了消耗体力、引火烧身之外，对于我们的发展并无实质意义。而且凡是习惯议论长短的人，最终会被领导在潜意识里认为“能力有限”——这是一条真理。但你职责范围内的事情，你必须搞懂搞清楚，有思路、有观点、有办法，特别要有独特的见解，随时能够“自圆其说”。 　　一位习惯了做“乖乖学生”的处长向分管部长汇报工作，谈到某项工作，他问部长应该怎么办。部长气得近乎发了大火：“是你要告诉我怎么办，而不是让我来告诉你怎么办；否则，要你这个处长干什么？”当然，就算你职责范围内的事情，你也要等待发言的机会。一般来说，被领导安排说或者被点名说，你可以说，特别是有更高级领导在的时候，被点名发言更是弥足珍贵、天赐良机。还有就是在带有研讨性质的各种会议上，你更可以大加发挥，充分表明自己的才干。其实，关键的问题不是没有说的机会，怕就怕你对“说”没有准备。一个人如果对自己的工作终日稀里糊涂，平时没有思考，没有形成自己的观点，那么说的机会一旦到来，也只好让表现自己才华的良机成为暴露自己平庸的噩梦。     有分寸地“说” 　　“说”在机关，永远不是简单的就事论事、就理论理。人微言轻也好，一言九鼎也罢，“说”本质上是一种关系、是一种身份、是一种位置感。不清楚这一点而夸夸其谈的人，最终的结果只能是永远地失去讲话的资格。说话要“注意场合”、“注意分寸”，“场合”与“分寸”的把握，实在是“说话”的第一要义。比如，有领导在场，如果让你发言，你最好是援引、补充、诠释他讲的内容，而不是时间更长、语气更重、范围更广。代表上级组织去下级单位讲话，一定要注意既讲形势、提要求、展现格局，又要谦虚恭敬、充满友爱，那种“背靠大树就以为自己是棵大树”的人，讲完就会被人议论——“充什么大尾巴狼”。 　　年轻人说话办事最容易钻“牛角尖”，开口就很“冲”，因为他们整体的语言系统是书本化的、理论化的，而没有养成“睁开眼睛说话”的习惯。事实是，只有在开口之前先看清楚“上下左右”的人际环境，才不至于暴露自己的幼稚和无知。无论是对谁讲话都要首先注意考虑到对方的感受，一定要琢磨对方的心理活动，考虑到对方的需求，只有把对方的“脉”把准了，才能在谈话中处于主动地位。我们经常听到这样的愤怒：“你怎么能这样给我说话呢？”“你这是跟谁说话呢？”如果不是对方“罪大恶极”，多半是我们自己颠倒了身份、搞错了对象、用错了方式。     有选择地“说” 　　在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。 　　当然，更多的时候，“说”的过程就是“做”的过程。我们搞一个决策、做一个活动、采取一个动作，我们要解释它的背景与意义、目标与任务、效果与问题，所有这些都要为了更好地做、为了做得更好，也为了让别人说我们做得好。因此，这个过程的“说”，其首要的任务就是有意地回应别人对我们可能的怀疑、猜测、非议甚至诽谤，没有针对性的说话，只能使自己的工作陷入舆论的被动。再比如，我们在计划工作的时候，不要说得太“满”，太满了容易被夹上夹板；而总结工作的时候，就不要说的太“虚”，因为只有“点”上的细致描述，才会赢得别人的好印象。

对机关的十大误解
                                                            
       孟宪利



　　意气风发、踌躇满志、满怀梦想的年轻人，走入机关甚至在机关混了许多年后，仍然可能对机关、对“从政”心存误解。这种误解是怎样形成的呢？可能是书生意气，可能是性格使然，可能是对机关的特殊性质缺乏认识。也难怪，原本我们对任何事物的认识都是一个艰难的过程，更何况在表现与本质最大化背离的机关呢。但不管是出于什么原因，这些误解的存在对于“从政”者本人来说，都是极其不利的。如果不能及时矫正，将是十分危险有害的。想想看，有以下10条可能是我们经常被蒙蔽而又全然不知的。

　　第一，只要能力强就可以被重用

　　学生时代，学习好就会被老师和同学宠爱，就会被重视、被重用。考试成为衡量学生能力水平重要甚至唯一的方式，尽管这种方式已经被证明存在很大缺陷，但确是目前为止最为合理的方式。可能恰出于这个惯性，很多人以为只要能力强，就会在机关得到最好的发展；只要能力强，就可以坚信被提拔重用；只要能力强，就可以睥睨同事、孤高自傲。这实在是一个致命的误解。事实上，很多能力很强的人被“窝”在一个很难受的位置， 废掉了。机关对人的衡量标准绝对不会像考试分数那么直接和简单，这里还不说其它诸如情感喜好、利益关系、个人认知等方面的众多“变数”，单就什么是“能力强”就难以衡量测评。能力最好、成绩最好的人不一定会得到最好的发展，这是值得我们正确对待的现象。中国实在不是一个讲究能力主义的国家，恰恰相反，我们对于能力一般的人还好，而对于能力强的人尤其容易滋生怨恨，一个很简单的心理状态是这样的：你不是能力强嘛，正好可以打击一下；对于能力弱的人，大家反而不忍心去伤害。所以深层次的文化心理还是“不患贫，患不均”、“木秀于林风必催之”。

　　第二，只要干的好就可以被提拔

　　这个话如果被限定一下，有时候可以说也是对的，关键是，我们怎样理解这个“干的好”。如果把“干的好”理解为一个包含业务水平、人际关系特别是上下级关系等在内的综合性的评价，而不是单一的业务能力评价，那在有些时候还是对的。但即使这样，至少还是有一半的可能是不对的。因为，重用不重用绝对不仅仅考虑“干”的情况，还要综合平衡其它各种因素。总结历届青年歌手大奖赛，唱到后来最红的往往不是冠军得主，而是第二、三、四名，这是为什么呢？现在有些导师在招研究生的时候，明确打出标准：不招考试得分最高的，只招得分排在第三、四的人，其中的哲理耐人寻味。

　　第三，只要表现好就可以被别人喜欢

　　如前所述，学生学习好就会被父母、老师和同学待见，就会集各种宠爱于一身。老师会表扬你，家长会奖励你，同学会投来羡慕的目光。如果你把这种感觉带入机关，那么你就大错特错了。在机关，你干的好，就会有人感到威胁，就可能打破利益平衡，从而有可能招来嫉妒和白眼。这里边，关键的是要明白，你现在面对的已经不再是有着亲情关系并对你寄予厚望的父母，不再是通过你的成绩来体现自身价值的老师，也不是你的成绩可以给他人带来激励和帮助的同学，你面对的永远是出于自身利益考虑而以综合平衡为己任的领导，永远是你的进步就可能给他带来危机和压力的同级同事，永远是和你一样要求进步的同龄人。

　　第四，只要与人为善就可以得所有人欢心

　　初出茅庐，你一定会谨小慎微，以为可以通过与人为善、塌实干活儿，来交好所有的人。你想取得所有人的信任、友好和关怀。但你会逐渐发现，机关是这样一个地方，你不想得罪任何人，结果你可能还是得罪了人；你想尽可能少地得罪人，结果你得罪了很多人。一条铁律你不能不承认：在机关，你可以作出最大的努力，但你还是不可能让所有的人都说你好。这是事实，可能不是你的错，但你终将会得到这样的错误待遇。明白这一条很有好处，不必为一点点摩擦而伤感，因为在机关，矛盾——无处不在。

　　第五，只要进了机关就可以拥有权力

　　实话说，许多年轻人是背着改变自己和家庭命运的重负而选择“从政”的，他们对权力有一种特殊嗜好和攫取的欲望，并以为到了官场就可以办很多事，就可以“君临天下”。这种状况使很多年轻的“从政”者失去位置感，变得不可一世，在飘飘然间触犯了“官场”大忌：愣头愣脑。岂不知，连他自己也觉得心虚。因为他也不知道自己到底拥有了什么资本。事实正是如此，一个年轻的“从政”者可以有着绝胜于乡长、村长的美妙的表达方式，有着引领时尚的胆量和气质，可以发表一篇自称体系的独家言论，可以替领导起草一篇为他带来无数掌声的讲话稿，可以云山雾罩、海阔天空，但却可能无法使一分良田归还主人，无法使一个老农脸上挂上微笑，无法使一个乡村恶霸有所收敛。以为找到当官儿的感觉了而摆谱的人，只不过是私欲膨胀、封建意识的流露而已。

    第六，只要跟对人就可以飞黄腾达

　　中国人天然有依赖心理，有“大树底下好乘凉”的生存哲学，说大了是一种依赖人格。在我们依次依靠了家长、老师之后，我们开始依靠领导。并且很多现实的事例似乎更加坚定了“从政”者从依靠领导到附属领导到附庸领导的心理和现实选择。有顺口溜警告说：不要站错队，不要掏错兜，不要上错床。于是很多人都以死心塌地地“跟定”领导为生存首选和莫大荣耀。孰不知，这样一种不正当的关系是很危险的前兆。理由至少有四：领导是要常流动常调换的，而新、旧领导者之间是可能有过节的，被前任宠着的人自然会被冷落甚至排挤的；和领导交往过密，是容易引起其他同事厌恶而招致攻击的；一门心思地依赖领导，是容易忽视其他对自己不利因素的，当这些因素已开始威胁到自己甚至威胁到领导的时候，却全然不知；领导出于自身安全的考虑，有时候是会牺牲属下利益的。就算是领导仕途通达、一向风顺，也只能在退休的时候把跟随自己的人安排一下，如果跟习惯了领导却忘记了自己的独立，习惯了将领导的风光作为自己的权力，不但不一定能够表现出强劲的后续发展，还会因为“保护伞”的退场而暴晒天下，这也许就是许多领导秘书出事的原因吧。

　　第七，“从政”的命运自己可以尽在掌握

　　“命运把握在自己手中”，这是一个几乎不被怀疑的用来激励年轻人的人生命题。如果从终极意义上说，这句话也许是对的，自己的主观能动性是可以发挥，并在某种程度上实现对自己命运的控制。但在机关，这个命题却值得重新考虑。在种种复杂因素的综合作用下，你的政治生涯是难以设计路线图和归宿点的。也许你可以一步一步地往上努力，但你不会知道自己要走到哪里、达到怎样的高度。可能正是因为这个原因，“政治家”是无法通过学校教育打造出来的；也可能正是因为这个原因，许多后来做了大官的人在谈到自己“从政”的经历时，往往说到一句话：“从政”并非初衷。机关就是这样，机会无所不在，宠辱时刻变换，你可以努力做到不最差，你却无法永远保证做到最好。

　　第八，机会只给那些有准备的头脑

　　这个说法从逻辑上说也是对的，却也显得含混不清。什么是有准备的头脑？做什么准备？这些问题是需要在机关重新认识的。另外，从这个说法所表明的态度来看，有消极等待机会的意味。在机关，消极等待常常不是一个好的办法。一个一门心思做事的人，常常会得到不公正的待遇，也不是说他们会吃亏到何种程度，关键是他们可能得不到最优的去处。而那些会哭会闹、善于表白自己、勇于推销自己的人，则可能得到意外的超出于辛苦准备者的收益。从某种意义上说，在官场上“机会”是跑来的、是创造出来的、是请求下来的，正所谓：“有机会要上，没有机会创造机会也要上”。“跑”、“叫”、“要”容易坏了风气，但也有合理的成分。所以，我们可以明文禁止，却无法从根本上杜绝。

　　第九，被提拔就意味着被领导信任

　　按照正常的逻辑，只有被重用才会被提拔，提拔自然也表明领导和组织对你的重用和信任。但这仅是问题的一个方面。提拔有各种理由，也有因为不受领导信任和待见而被提拔的情况。有时候领导实在不太喜欢你，看到你在他眼皮底下晃来晃去就烦，于是想到一个办法，把你提一下，让你离开。这个时候，提拔你实际上成了打发你的一个交换条件，你在比较舒服的心情下接受了这个条件，双方都很体面，矛盾也就随之化解。我们可以把这个看成一个例子，来认识和理解机关所呈现的某些复杂。

　　第十，只要是组织的决定就是合情合理的

　　组织如何神圣如何正确，岂容怀疑！这是一种对组织忠诚的想法。但是，你应该明白，在官场上，组织也会被人利用。道理很简单，组织不是章程、不是规定、不是天条，它自己无法发挥作用；组织是一个概念，是一个象征，是由具体的人来代表并行使具体职能的某种权力。有些不光明的人，在给你好事的时候，他会强调这个决定的个人色彩，告诉你这是他的功劳，是值得你感激和铭记的；而在给你坏事的时候，他会动用组织的名义，告诉你这是集体的决定，是组织的决定，从而巧妙地利用你对“组织”信任和服从的心理来达到他自己的某些意愿。所以，当领导特别强调组织的时候，你应该更多地感到的是“义务”而不是“权利”，是“不妙”而不是“美妙”。

官员晋升的路线考察 文/孟宪利
2008年09月03日 星期三 10:52
　　晋升有时是一种“一夜暴富”、“富者更富”的哲学，单用抽象的“能力优先”或者“德才兼备”是无法解释很多现实问题的。
　 因为曾经多次组织评奖的工作，发现了很多评奖过程中的奥秘。
　 评价最难的是什么？是评委如何从一大堆事迹材料中找出更加突出的那个人。这类似于在一大堆“德才兼备”的人中间，找到那个“幸运儿”。
　 可是，单单通过材料是很难看出哪个人更优秀的，集体讨论也是莫衷于是。最终的结果，只可能有两种情况：
　 第一，同一层次、类别、级别的奖励，尽量照顾更多的人。一个人得太多次的同一荣誉，激励效果衰减，还可能招致他人的“白眼”，导致组织生态环境的失衡。
　 第二，更高层次的奖励最可能给已经获得了下一级荣誉的那个人。你想啊，因为这个人已经获得了下一级的荣誉，就代表着之前的事迹表现是可以“免检的”，这是很常识性的人们认识和接受事物的模式。
　 于是，前奖成了后奖的原因，小奖成了大奖的理由。评奖的过程已经和被评选者本人的实际表现无关，它变成了奖励、荣誉和头衔的自我循环。
　 于是，你就可以发现一个惊人的秘密：
　 很多人之所以获得高一级的荣誉乃至获得最高的荣誉，可能仅仅是因为他曾经在“某个时点”上超越了别人，获得过第一次较小的荣誉。而此后一大堆荣誉的获得，主要的不再与他本人的真实状况有关，而仅仅是因为他已经拥有的“头衔”。
　 在晋升的道路上，“帽子”是“帽子”的累加，“职位”是“职位”的资格。而“帽子”已经和“脑袋”关系不大，“职位”已经与“自身”脱离瓜葛。这样的逻辑在晋升的过程中发挥着巨大的作用，让我们看到两个事实：
　 第一，有位才有为。因为他获得了下一个职位，他的能力就得到了增长，甚至超越了大多数原来和他都差不多的人。因此，他也最有可能胜任下一职位。这表现出了“头衔自行循环”的合理性。而他先行一步的结果是，到达了你望尘莫及的地步。
　 第二，很多人在“官运亨通”的过程中，所有更大的晋升可能仅仅是因为他们在某个时点上不为人知地超过了别人一步。这一步类似于商业上的“原始积累”，类似于政治上的“第一桶金”。
　 事情于是变得简单：你能够在哪一个“时点”上超越大多数人？
　 张艾玲说：出名要趁早。而你的仕途 “跳跃”能早最好，不能早，晚也没关系。有关系的是怎样跳？有没有跳的机会和可能？也就是说，你这一辈子能不能跳一回甚至更多？
　 想起了一个概念：惊险的一跳。
　 马克思将商品进入市场称为“惊险的一跳”。仕途的真正起步，其实也都有个“惊险一跳”的过程。
　 认真研究“惊险一跳”的个案，大概会发现五类原因单独或者综合发挥作用，帮助一些幸运的人实现了自己仕途上的“惊险一跳”。
　 第一类：专业经历因素
　 此类因素在初始晋升的时候或者在专业技术性特别强的领域，表现得较为明显。比如，从某行业局局长到某市长到某行业部副部长，专业技术的因素占了很大的比重。自然，从地市一把手到副部长，也是看重了此人基层一线的管理经历。“猛将发于卒伍，宰相起于州郡”。在中国，做过县、市长的官员，基本上就可以胜任任何职位了。将一个地市的行政长官提拔擢升到国家部委级领导，也是改善上层管理者思维结构和管理方式的重要方式。
　 所谓专业经历的因素，在官职低的时候，侧重指某个人在一定专业技术领域内“懂行”，具备实施领导的专业技术能力；而随着级别越高，则越发侧重于指某个人在一定的行业领域里人头熟悉、影响力广、关系发达，属于某个领域里有影响力和领导力的重量级人物。

　　第二类：政策导向因素
　　一个时期有一个时期的政治、经济、社会“大势”，这些“大势”影响到整体的人事政策和用人导向。为了突出“导向性”，往往就要迅速找出几个“标杆性”的人物来，以便起到“立竿见影”的示范效果。这个“标杆”会落到谁身上，真的是更多地具有某种偶然性。
“年轻化”是政策导向因素当中的一个引人瞩目的方面，而“年轻化”也更多地与“基层化”联系在一起。因为让大家接受起来，来自基层的年轻人才有相对足够的说服力。否则，同时上层机关的人，谁能比谁高多少，难以选拔、也难以服众。这样说来，从基层选拔年轻人，也就存在一定的必然性和合理性了。

　 第三类：象征代表因素
　　这个因素与我们党和国家特有的政治体制与治理机构有关，比如：关于民主党派、无党派人士进班子的规定。这样的一种政治安排，就会给一些具有专业技术背景、在社会上有一定影响力的人物提供“跳跃”的可能。
　 类似的还有关于少数民族干部的规定，关于妇女干部进班子的规定，等等。其中关于各级班子年龄结构的规定，也会给一些年轻人创造机会。如“团省委的领导，由基层选拔、岗位交流等各种形式产生候选人，整个领导班子年龄不能超过36岁。”既然不能超过36岁，如果其他几位副书记平均年龄比较大，就很可能将选择的目标锁定在30岁以下。所以，出现28岁的副局级干部，就不足为怪了。

　　第四类：贵人举荐因素
　　在美国社会，有一句知名度很高的话：“你知道谁，比你知道什么更为重要”。这是西方职业发展中很正常而且正大光明的一件事情。但因为我们干部政策和制度的一些特殊敏感性，使得“举荐”和“跟人”成了很隐秘甚至不光彩的事情。
　　尽管如此，“贵人”的因素在一个人的成功当中，仍然举重轻重。在清华听EMBA课的时候，清华大学国民经济研究中心主任曾经和学员交流：在一个人成功的所有因素当中，能力占到30%，机会占到 70%；而在机会的因素当中，最为重要的因素是“贵人”因素，大概仍然可以占到70%的重要性。“双70”的理论，自然有待论证，但足以说明“贵人”因素的重要性。所谓“知遇之恩”、“再造之恩”，其实就是在说，“贵人”的出现对于一个人生活和命运的改变是根本性和颠覆性的。
　　“贵人”最为突出的特点就是它的“隔层性”和它的“突然性”。所谓“隔层性”，就是指他的官职、权力和能量是远远高于你的，是可以在广大范围内发挥影响力的人物，也就是你上司的上司。所谓“突然性”，是说“贵人”的出现，常常是出其不意的，也常常是可遇不可求的。很多时候在于最初并没有意识到，后来却发现某人真正成为了你的“贵人”。因此，“贵人”的出现有很大的偶然性和机会性，你所能做的可能也仅仅是“时刻准备着”。

　　第五类：路径安排因素
　　东北的朋友在议论某些官员的发展前景时，常说这样一句话：“你看着吧，这人有‘步’了”。所谓“有步了”，就是说，在看到某个人的某种人事安排的时候，都看到了其下一步的必然去向。这样有意安排的因素，使得很多人的晋升看起来跨度很大，甚至不是自己能够左右的。不明白其中人才培养的路径和意图，也就看不明白这种调动背后的真实动因。
　　比如说，某个人从原有的位置被安排到一个新的位置，你就可以判断这样安排的意图是什么，以及可以看到这个人将来大概的走向。最简单的，如果一个人要擢升为党和国家领导人，大概这个人是一定要补“地方党政一把手”的任职经历的。
　　官员晋升当中实现“惊险一跳”的五种因素，现实当中的实际情况，可能会更加复杂，可能是“你中有我、我中有你”的。但只要我们顺着这些线索看下去，就大概可以明白其中的许多事情。而在这些事情上面的“通透”，自然也有利于我们每个人的成长和发展。

吃饭吃素当官当副



作者：孟宪利　　日期：2008-2-20




吃饭吃素，当官当副。副手有副手的好处，但副手有更多的难处。实话说，很多时候，副手是没办法干的，特别是要做一个有追求的副手，更是难上加难。小人难养没有错，但最难养的是小人化的一把手或者一把手后的小人，因为他远近高低、明里暗里都可以伤你，要不，怎么那么多副手和一把手闹僵呢？

副手之所以难干，缘于两件事情：

一是一把手权力太大。一把手负责制的结果是一把手所有制，人、财、物大小都得他点头。此种情况下，副手就必然会让度自己的意见、想法、权力乃至尊严，所以，我们就不奇怪为什么有那么多副手会“自谦”：“呵呵，我是给老板打工的”。

二是一把手监督缺乏。天很大，但常常副手的天就是一把手。因为副手没有透过一把手而看到阳光的机会，所以，副手总是被一把手的光芒所笼罩。这就要看运气了，一旦遇到的一把手心胸狭小，而又动用自己掌握的资源实现了“一手遮天”，如果他不调走，不发生意外，又不退休，那副手身上的每个细胞都不会舒服。

更为主要的是，因为缺乏监督，副手就缺乏制衡一把手的动力和勇气，更缺乏这样的信念。电影、电视剧中我们常常看到这样的模式：市长为非作歹，副市长坚持正义、挺身而出，结果被市长整得奄奄一息，去党校学习是轻的，锒铛入狱更难求生。这个时候，市委书记或者省里的“青天”开始出现，乾坤扭转，亮色收场。这样的“青天情结”本身就说明，经常性的监督是如何的缺乏，而一旦缺乏，副手的命运又是如何的脆弱。

至少因为以上两个原因，副手不好干。但也有干得好的，比如，我们形容某个人是“天生的第二小提琴手”，大概是说，这个人处事低调，不事张扬，为人和善，善于协调，刚柔相济，很有分寸。这样的琴手，实在是更多天生成分，可遇而不可求。而且能够成就这样出色二琴手的，一定是自制的、守规的、有修养的大提琴手和整体的、大概的、严肃的制度化的环境氛围。这个制度化的环境氛围十分重要，因为没有基本的制度框架作为保障，再加上经常性的监督的缺失，就会使得正职和副职之间没有“界限”，副手的地盘被蚕食也就在所难免。

因此，副手的命运至少取决于以上两个因素：制度化的工作关系和副手的修为水平。

先说制度化的工作关系。正职和副职之间的关系到底靠什么保障？如果是组阁制，靠的就是相互之间的信任和追随；如果是任命制，靠的就是集体领导的若干制度；如果是聘任制，靠的是老板和打工者的利益承诺。但无论怎样，都应该有一定的制度保障，怕就怕 “一点规矩都不讲”，那正副之间的关系就很难平衡。正副之间不宜建立什么“哥儿俩好”的友谊，或者太过亲密的关系，简单和谐的工作关系就行，还是把寻求友谊的天真想法尽快忘记为好。

通用公司的前总裁斯隆一生没有自己公司里的朋友，但并没有妨碍他成为伟大的CEO。我见过的一位领导说：“我的领导孩子上大学、老婆出国之类的事情，我连知道都不知道，也不想搞那些请请吃吃的事情，”但这并没有妨碍他与领导合作甚好。职业化的工作关系永远排除太多的感情和利益纠缠。再者说，不要以为中国的领导者你简单的PMP（拍马屁）就行，他们是既不喜欢你离得太远，也不喜欢你靠得太近。PSPHPMP（拼死拼活拍马屁），他反而觉得你用心不良。副手需要反思的是，是不是你自己从一开始就老在琢磨工作关系以外的东西，亲手把关系给搞复杂了，把自己的动作弄走样了？如果一开始就严肃地制度化起来，也许反而会好。

再说副手的修为。所谓修为，就是既要有修养，又要有作为。副手的修养，有特定的内容，就像前面提到的“第二提琴手”：到位但不越位；跟紧不掉队，紧跟不踩鞋。一般来说，副手都应该定位为业务领头人，是更加偏重于业务型的干部。在西方国家，副部长以下的都是技术官僚，无论部长如何换，技术官僚都是终身制的。我们国家的人事安排也是这样的，一把手管全面、管方向，二把手管业务、管日常，比如，书记与市长的关系。这就启发我们，把业务搞好，成为业务方面的专家，是副手特别是二把手安身立命的根本。只有有了工作上的相互依赖，人际的机巧才会是锦上添花，也才不会使自己沦为只会讨领导欢欣却难免终被遗弃的角色。

责任编辑：赵涛



哈哈，看了这一篇文章觉得很有意思。也许这就是当今中国官场的鲜明特色，正职和副职能和睦相处得很少，副职要么甘心无所作为成为正职的附庸，要么就大胆地直抒胸臆，然而结果可能很糟糕。

到位而不越位只能是一个理想的境界，一般人根本无法企及。所以如果要碰到个开明的一把手能放开手脚，让副手施展拳脚，那就是福气啊！可是这样的事情很少遇到，我们只有寄希望于下一代了！

孟宪利：在机关“做事”

  
　　领导的事儿永远是第一位的事情。机关这个整体，发动机制在于其自上而下的指令传递。“领导”特别是“一把手”处于整个指令传递系统的顶端，他所发出的指令一般具有政治性、全局性和战略性。在机关，无论我们身处哪个岗位，对自己所处的指令系统都应该有一个清醒的认识，对哪些工作是“一把手”重视和要求的、哪些工作是自己的直接领导命令和要求的，哪些工作是自己组织和开展的，要区别清楚。为了实现这三者的一致，“大局意识”和“中心意识”是需要强化的。别人的事儿，自己的事儿，再多杂乱的事儿，领导交办的事儿才是正事儿，是第一重要的事情。这样做，完全不是什么卑躬屈膝、溜须拍马，而实在是在明确机关特点的前提下的一种积极正确的工作态度和方法。
　　家有三件事儿，先拣急的做。在工作中，我们经常会同时碰到好几项工作，为避免自己陷入被动，就必须善于分析和抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。这不但是个工作排序的问题，而且涉及到精力、时间、财力等资源的调配和统筹。自己的事儿，别人的事儿，当然是先做自己的事儿；自己的事儿，领导安排的事儿，当然是先做领导交办的事儿。“眉毛胡子一把抓”，不但会暴露自己在工作方式方法上的缺陷，还可能有更大的损失。
　　时刻对突发性、临时性的事儿保持积极态度。机关工作有一个特点，就是突发性的、临时性的工作经常会打乱原有的工作部署。这些工作大都来自上级指示或者紧急情况，有些还鲜明地涉及到政治立场和政治责任。可能你把自己的日常工作放在那里三个月也不会出什么事儿，但是如果你在这样的工作面前反映迟钝或者态度消极，你可能损失惨重。突发性、临时性的工作在机关有着特殊的含义，在常规年代这样的事情并不多见，你必须把它作为一个“天赐良机”。
　　有些事先做后说，有些事边做边说，有些事只做不说，有些事只说不做。在机关做事情，是必须要强调有“宣传意识”的。宣传要讲求火候，具体情况具体分析。有些工作，具有探索性质，你必须把它完成之后，有了扎实的成效，才好宣传；有些工作，涉及发动群众，需要别人配合，你就要一边做，一边宣传鼓动，以形成有利于你工作开展的舆论氛围和支持体系；有些工作，涉及到集体福利或者内部建设，你就没必要把它说出去，以防止引来不必要的非议；有些工作，看上去就是表面文章，但必要的形式还要有，你就只需表表态，而不必真的“认认真真地走一回过场”。
　　有勇气去改变那些可以改变的事情，有肚量容忍那些无法改变的事情，有智慧区分事儿的区别。人与环境的矛盾，是永恒存在的，在机关尤其突出。很多时候、很多事情，凭着性格、凭着原则、凭着感情，你可能作出此种选择；但迫于环境压力你必须表明彼种态度。这种斗争，不能是一味地退让和妥协，所以，你要有智慧区别对待不同的情况和事情。一般来说，人是难以和大环境、大政策抗衡的，有些事情、有些办法，只能是相对公平合理的。但是，人是可以改善甚至创造小环境的。在面对一时难以改变的事情时，保持良好心态和稳定情绪是相当重要的。意气用事甚至破坏性的情绪，不但于事无补，而且易于失掉全局。
　　都说好的事儿不一定就真的是好事儿，都说坏的事儿肯定是坏事儿，有说好有说坏的事儿才是正常事儿。在机关，做任何事情都要有自己的态度和想法，不一定表达出来，但是要储备好。在机关诸多事情、事务上，都要提炼形成自己的观点，谨防浑浑噩噩地“随大溜”，人云亦云。这些观点不一定是用来矫俗干名的，也不一定以新奇为特征，但要有自己的角度，有超越一般人的深度。别人就事论事，你却能从系统的角度看待问题；别人只看到问题的两个层次，你却能看到问题的三个层次，这样就可以了。人们看待问题，都受自身利益的左右，如果你能够克服掉自己的私利来考虑一些问题，你就可以高人一筹。在机关，做任何事情，都可能夹杂着非议，充满着不同意见，这是机关的常态，完全没有必要大惊小怪。要明白的是，几乎没有任何一项正常的工作和正常的事情，是在大家观点和态度完全一致的情况下展开的。如果有，那多半是有人“雪藏”了自己。这个时候，是值得警惕的

孟宪利：在机关说话http://www.sina.com.cn 2007年12月06日10:30 中国青年杂志
　　文／孟宪利

　　“说”在机关，永远不会是信口开河。总的原则是，你职责范围内的事情是你最应该说也必须说的。超越职责范围的家长里短、是是非非，除了消耗体力、引火烧身之外，对于我们的发展并无实质意义。而且凡是习惯议论长短的人，最终会被领导在潜意识里认为“能力有限”——这是一条真理。但你职责范围内的事情，你必须搞懂搞清楚，有思路、有观点、有办法，特别要有独特的见解，随时能够“自圆其说”。

　　一位习惯了做“乖乖学生”的处长到分管部长那里汇报工作，谈到某项工作，他问部长应该怎么办。部长气得近乎发了大火：“是你要告诉我怎么办，而不是让我来告诉你怎么办；否则，要你这个处长干什么？”训得真是痛快淋漓、富有教益。当然，就算你职责范围内的事情，你也要等待发言的机会。一般来说，被领导安排说或者被点名说，你可以说，特别是有更高级领导在的时候，被点名发言更是弥足珍贵、天赐良机。还有就是在带有研讨性质的各种会议上，你更可以大加发挥，充分表明自己的才干。其实，关键的问题不是没有说的机会，怕就怕你对“说”没有准备。一个人如果对自己的工作终日稀里糊涂，平时没有思考，没有形成自己的观点，那么说的机会一旦到来，也只好让表现自己才华的良机成为暴露自己平庸的噩梦。而笔者清楚地记得，一位被临时邀来参加会议的老兄，即兴琢磨的一段高度凝练、整齐对仗的精彩发言，是怎样引起了会场的强烈共鸣，而此后他的仕途又是如何的顺风顺水。

　　“说”在机关，永远不会是简单的就事论事、就理论理。人微言轻也好，一言九鼎也罢，“说”本质上是一种关系、是一种身份、是一种位置感。不清楚这一点而夸夸其谈的人，最终的结果只能是永远地失去讲话的资格。说话要“注意场合”、“注意分寸”，“场合”与“分寸”的把握，实在是“说话”的第一要义。比如，有领导在场，如果让你发言，你最好是援引、补充、诠释他讲的内容，而不是时间更长、语气更重、范围更广。代表上级组织去下级单位讲话，一定要注意既讲形势、提要求、展现格局，又要谦虚恭敬、充满友爱，那种“背靠大树就以为自己是棵大树”的人，讲完就会被人议论——“充什么大尾巴狼”。

　　年轻人说话办事最容易钻“牛角尖”，开口就很“冲”，因为他们整体的语言系统是书本化的、理论化的，而没有养成“睁开眼睛说话”的习惯。事实是，只有在开口之前先看清楚“上下左右”的人际环境，才不至于暴露自己的幼稚和无知。无论是对谁讲话都要首先注意考虑到对方的感受，一定要琢磨对方的心理活动，考虑到对方的需求，只有把对方的“脉”把准了，才能在谈话中处于主动地位。我们经常听到这样的愤怒：“你怎么能这样给我说话呢？”“你这是跟谁说话呢？”如果不是对方“罪大恶极”，多半是我们自己颠倒了身份、搞错了对象、用错了方式。

　　在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。

　　当然，更多的时候，“说”的过程就是“做”的过程。我们搞一个决策、做一个活动、采取一个动作，我们要解释它的背景与意义、目标与任务、效果与问题，所有这些都要为了更好地做、为了做得更好，也为了让别人说我们做得好。因此，这个过程的“说”，其首要的任务就是有意地回应别人对我们可能的怀疑、猜测、非议甚至诽谤，没有针对性的说话，只能使自己的工作陷入舆论的被动。再比如，我们在计划工作的时候，不要说得太“满”，太满了容易被夹上夹板；而总结工作的时候，就不要说的太“虚”，因为只有“点”上的细致描述，才会赢得别人的印象。

在机关“敬业”


《中国青年》2008年06期·学 养
在机关“敬业”

作者：孟宪利　　日期：2008-3-21

官员是一种职业选择，但很少有人把在机关工作仅仅看成是一种职业，尽管每个人都明白自己是被国家雇佣来为公众服务的。每个走进机关的年轻人几乎都满怀“政治家”的梦想，对权力表现出很大的欲望。这当然有合理的方面，因为一个对权力没有喜好的人，一个对政治没有兴趣的人，是很难走好从政之路的。和任何职业一样，从政者都要强调职业志向、职业愿望和职业兴趣。

从政者的职业精神，就是从政者要对自己的岗位负责，要防止“权力”成为从政者关注的唯一焦点，不能以对权力的追逐来损害职业的承担，不能因此而变得难以自持、寝食不安，哪怕是当政治家的理想破灭的情况下，也要忠于职守。

呼唤机关人的职业精神，就是要提倡以忠实履行自己的岗位职责为从政根本，以此为基础逐步谋求发展和成长。通俗地讲，职业精神就是，哪怕仅仅为了“对得起自己的那份工资”，也要好好工作！这种精神往往是需要强调的，因为机关里的很多人之所以在那里做事、表现，已经不仅仅是为了履行自己的职能，而主要是为了积累资本，为了升迁。甚至为了这个目的，他在做了点事情之后，就拿着成绩到处“找”、“跑”、“要”；或者他根本就不好好工作，只是在人际圈子里跑得一头猛汗。缺乏职业精神的具有普遍意义的危害是，易于形成从政者浮躁和急功近利的生命状态，处于一种“上不去”、“下不来”的人生窘境，活得备受煎熬。

在因缺少职业精神所带来的失衡心态之下，从政者不但会失掉机会，也可能失去自我。在机关，我们经常看到这种情况，和自己差不多甚至远不如自己的人上去了，自己就受不了，好像“天塌地陷”一般。于是，他会想到各种办法去阻挠，包括诋毁别人。结果怎么样呢？别人上不去、自己也得在原地呆着，“两败俱伤”。一位老者对此种思维方式和做法严加批评，他比喻说，职务提升犹如排队上公共汽车，如果先让前边的人上去，你也就上去了；如果挤作一团，大家都玩完，谁也别想上去。这个比喻是深刻的，因为许多时候，大家的职务升迁都不是机会唯一的，彼此之间也不是一种“有你没我”“非此即彼”的斗争，机会还会有，与其大家彼此扯衣服，斗得不亦乐乎，谁也上不去，还不如成人之美，机会再来的时候，自己也可能会得到“补偿性”的支持。

同样的错误，还存在于我们的思维深处。比如，原本和自己差不多的人被提拔了，我们就认为这小子真有“手段”；事实果真如此吗？社会和机关真的像我们想象的那么黑暗吗？这里其实有一个思维习惯的问题，有一个正确对待他人成功的问题。无论怎么说，别人的成功都不是一种纯粹的偶然，而是一种成功运用规则的结果，不一定就是以人格道德的沦丧为代价的。如果我们不能正确看待别人的成功并从他们那里借鉴经验，而非要从人格道德上去打倒别人以换取一种心理上的平衡，这是不是有些病态呢？就算我们这个社会还存在种种黑暗，那我们这些抱有“改造”之志的青年就心甘情愿地用“黑色的眼睛”去看待一切吗？

职业精神的培养有利于我们的长远发展。作为一代新人，我们必须以新的思维方式和行为方式来承担重任。世界如此博大，社会如此丰富多彩，我们要想成为一代栋梁，就必须将自己的目光超越机关，关注更多的事情。我国学校教育目标有一个很有意思的提法，叫做培养社会主义现代化事业的接班人和建设者。国家治理的重担终将落到我们这代年轻人的肩头。事实也正是如此。所以，年轻人完全没有必要囿于眼前，而应该首先使自己强大起来。就算在仕途上遇到一些暂时的挫折，也完全没有必要丧失信心而变得毫无风度。

我们终究可以以这一代人特有的柔性原则和感恩之心来拯救自己。更为重要的是，我们信奉一种强者的哲学——生活的挫折只能使我们视野更高远、人格更强大，而不会使我们变得更加恶毒，以及报复心十足。

在机关“写东西”


作者：孟宪利 文章来源：本站原创 点击数：121 更新时间：2008-5-8 16:19:53  

能写一手好文章，甚至成为机关的“笔杆子”“秀才”，无论如何都是使自己脱颖而出、具有某种不可替代性的好办法。很多人都是从为领导写东西起步，写着写着就把自己“写”成了领导的。

当然，在机关“能写”也具有两面性，如果仅仅是被认为“就是能写”，从长远来看也会影响自己的发展。就像我的一位同学因为很是能写，被我们预言“过不了两年就会是副处长，但一辈子也只能是处长”一样。但无论如何，每一个有所发展的人，都必须过文字这一关。

文字能力强与学历关系不大。我原来的领导就曾经用《尘埃落定》的作者阿来仅仅是中专学历的事实，来表达对于当今许多硕士、博士手上功夫令人跌破眼镜的不满。事实恰是如此，文字能力的提高绝不单纯是个表达的问题，而是和写作者的情感倾向、思想深度、认识水平、思维能力、素材储备等方面直接相关，特别是有没有熟悉机关这套话语系统，有没有经过实践的系统训练，关系尤其重大。

写好东西，首先要有“话语系统”的概念。记得自己大学毕业刚到土地报社工作的时候，凭着巨大的工作热情和对于领导偏好的迎合，我开始主攻评论的写作。但失败接踵而至，经常被社长改得面目全非。最后连社长都泄气了，他“点”了一句当时我还不太明白的话：“为什么你说的话，都是你自己的话；有现成的话你不用，怎么老是和别人说的不一样？”现在回想起来，当时之所以写不好，是因为我对土地管理的一套话语系统还根本不熟悉，老是用自己学生时代或者个人状态的语言来评论政策性、管理性很强的事物，自然是既不专业、也不对味儿了。

写好机关公文，最重要的是机关的语言系统要熟悉，尤其在中国，官员的纪律性要求远甚于个人发挥，共性的塑造尤强于个性表达，更需要首先忘记自己的话语体系才好。那种自说自话的小话语，那种自我欣赏的文学词儿，还是尽快放了的好。后来到公司工作之后，大家更是说着和原来机关完全不同的“话”，于是我就更加明白，要想在机关写出好东西，要想在仕途上有所发展，就必须深谙“话语系统”——就是机关公文的表达方式和表达内容有一定的规定性，语气、用词儿都要极其讲究。到你对这套系统运用得十分纯熟的时候，你才会收获希望。

写好东西，还需要有强烈的位置感。位置感在机关当中十分重要，对于公文写作来说也是非常关键。公文不是自己的感想文章或者文学创作，所以，不能率性而为，至少在形式上不能成为宣泄或者表达自己情绪的阵地。要永远记住公文写作不代表我们自己，它代表着领导或者组织，所以，我们在思考问题和表达叙述当中，都要主动站在领导或者组织的位置上。这篇公文是对上的还是对下的或者平级单位之间的，要首先弄清楚并贯彻在文章的始终。有人说，“我们不是领导，但却不能不站在领导的位置上关注领导关注的问题、考虑领导考虑的问题”。事情确是如此。我们要写好公文，对领导的思路、想法甚至风格都是要认真琢磨的。

最后，好文章是改出来的。年轻人起草文件，遇到的最头痛的一件事情就是“修改”，不停地被领导“修改”。文章被人修改是一件非常郁闷的事情，但没办法，你必须接受这个事实，不愿意被领导修改就会被领导修理。在机关，文章被修改常常不是文章这个事情本身，领导完全可能通过文章修改这件事来判断你的性格，感受你对他的态度，显示自己的权威，实施他对你的领导。无论你多么有才华，都不宜与领导争一词一句之短长。领导要改，要改了再改，要先改成这样再改回原样，要反复地改，无休止地改，怎么办？你必须执行。这一方面可以表明你谦逊的态度并和领导和同事建立良好的互动关系，另一方面你也有机会修正自己的错误从而提高自己。很多时候，你不得不承认是自己考虑不周全，即使你自认为已经很完美了，可能还有提高的余地。所以，对文章修改这件事情，万万不可小觑，就当在反复的磨炼中磨砺自己吧。不但磨砺文字水平，更磨砺你无棱无角的性格。古人在写文章上曾经追求一种境界，叫“文不加点”，但是在我们自己成为领导之前，恐怕是难以做到了。●

机关升迁的四大效应


作者：孟宪利　　日期：2008-4-8
“畅通”效应。机关讲求的是意志和主张的贯彻实施，讲求的是上下通畅、政令一致，这在古今中外概莫能外。在这一要旨下，价值同一、感情相通、“谈得来”“好使唤”，将是领导决定是否提拔重用一个人的关键因素。如果这个被领导器重的人恰是很能干的人，则可能皆大欢喜；能力一般也说得过去。因为，能力是相对的，选择一个能力一般的人总比选择那些“自己不了解”“远离自己”或者桀骜不驯的人更踏实更保险更可靠吧。另一方面，都是能干的人也未必就一定可以组合成一个最能干的集体，也不一定就可以成为最有效的机关。机关是讲求结构、讲求整体功能的，从领导科学上说，能否取得最佳结合效果，是各种不同性格和才能的人搭配在一起首先要考虑的因素。因此，“能力第一”“能力至上”的主张，实在是对机关的一个很大的误解。

“第一圈”效应。任何组织都是由少数人在决策。在企业里，这种现象叫做“核心团队”，其基本的含义是企业老板和自己的少数核心骨干把持着组织的资源分配。大家都比较能够接受的“明面”的“核心团队”是领导班子“一班人”。但正像其他明暗两条线一样，机关里边所谓的“核心团队”也不会总是和组织名义上的“一班人”完全重叠，因各种利益交叉缠绕、盘根错节，围绕着一个组织的权力核心往往会形成“暗地里”的“一班人”，他们是权力的真正持有者，决定着利益的分配，这个现象可以称为“第一圈”。进入了这个“第一圈”或者和“第一圈”搭上瓜葛，就会驶入仕途的快车道，反之，则不容易被提拔重用。在西方管理学中，这个“第一圈”被称为核心权力体系，本是无可厚非。但如果这样的东西在中国存在太多，就将演绎出太多的故事了。

“近官者官”效应。现实中，那些靠近领导的人往往得到更快的提拔重用，很多人很不服气，甚至把“靠近领导”等同于“品格低下”“不择手段”。其实无论如何这都是一个很大的误会。对下关系很重要，平级关系很重要，但对上的关系绝对最重要。由于领导占有的信息在客观上是不完全的，一个领导者不可能把所有的人都了解得很清楚，一个特别能干的人如果不懂得把自己的条件传递给领导，并且不耻靠近领导，那么领导怎么会发现你、了解你、重用你呢？从另一个方面讲，人都是有感情的，我们不能要求领导者就是一个剔除了七情六欲并被输入了“德、能、勤、绩”标准程序进行机械运行的机器。中国人总是有个习惯，你越不让他干的事，他可能越干得起劲儿，所以，人们仍然在批评中进行着心理的“划线”，而且一定是越批评越要划的。

“无后为大”效应。不孝有三，无后为大。机关所谓的“无后”，就是没有自己的接班人，没有培养出自己的干部。一位领导曾经说过，新老交替乃是自然规律，反正总会有人来接班的，我为什么不能培养出自己的人来接班呢？这是一个耐人寻味、公私交错的典型事例。从正向来讲，“做决策、用干部”是从毛泽东时代起就铁定了领导的职责，一个领导者如果不能够带出一批干部，不能培养出自己的接班人，将是组织所不允许的，也是自己“无能”的明证；另外一方面，如果不能够从本机关内部培养出人来接班，再让组织派人过来，也将对本机关跟着自己干的人无法交代，对整个组织都是一个打击。因为大家都拥挤在组织中等待着机会，自己走了或者退休了，却把机会让度给了外部人，底下的人自然不会舒服，从情理上是无法接受的。这是正面的含义。从隐情来说，有谁退休或者走了不想让“自己人”来接班呢？还不要说让接任者来关照自己或者安排后续事项，单就是“保平安”这一项就够严重的。“无后为大”是一个包含着感情和道理的精彩证明，它典型地论证了这样一个事实：情感和利益的因素决定着权力的分配，是机关一个不争的事实。

上述隐藏着的规则的存在，常常把一个组织搞得十分复杂。对于我们个人来说，关键是要有足够的智慧去主动认识和琢磨机关的工作环境，不断提高自己的“悟性”，并以积极主动的姿态去适应和驾驭这些规则。对于那些不合理乃至容易引发腐败的东西，则要注意规避。

终于找到了，这不就是那位才学横溢的网友《笑着离开机关》发的帖子吗？这儿的更全！顶上去！我都打印出来了，学习！期待更多的文章！